组织进化的模型是如何的？
如何打造有竞争力的高管团队？
文章来源于：笔记侠
作者：左谦
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一、从V模型看组织进化
从“V模型”看组织进化，可以粗略把公司的成败分为三个层次。
1.第一层次的成败：从环境到结果
说直白一点就是机会主义，一般适用于行业发展的初期或者小规模公司。
根据“环境”要素的变化，依靠眼光、行动力、资源、运气，包括个别人的能力，尤其是创始人个人的能力取得“结果”（V1.1模式）。
V1.1也包括几种不同情况：
①人找风：即创始人有商业天赋，能够抓住风口，选对赛道。
②风找人：很多专家、技术人员创业，未必有很强的商业嗅觉，但是资本会说服他把产品、技术进一步产品化、商业化。
③走投无路：也有一些创始人并非是源于热爱创业，而是在原来的人生轨迹上不得志，迫不得已换条路试试。
V1.1模式之后，很多公司并没有完全实现“目标”和“人才”的匹配，反而容易在目标上好大喜功、盲目扩张。用人上简单的寄希望于找几个高人，立竿见影的帮助解决问题。
忽略了“人才”的培养和“目标”的匹配，不少公司最终败在了做大、做强的梦想上，没有在市场上弄出点浪花就悄无声息的死亡了（V1.2模式）。
2.第二层次的成败：“目标战略”和“能力文化”阶段性匹配。
这个阶段的公司，要么在“目标战略”上做得比较好，要么在“能力文化”上做得不错，或者两者兼备。
此阶段适用于行业发展中期或者中等规模的组织，以及产品服务功能性、安全性要求不是很严苛的行业或阶段。
①V2.1模式
有一些企业或者领导人获得了第一层次的成功以后，进一步发挥了自己在“目标战略”方面的天赋，可能获得第二层次的成功，我们称为V2.1模式。
这种公司的风格往往都是注重商业模式，注重投资策略，或者是在营销手法上创新，一号位一般是战略上高瞻远瞩的“国王型”人物，指挥大家“认准路，拼命干”。
如果过度使用“目标战略”方面的天赋，理想主义，甚至是冒进，认为“只有想不到、没有做不到”，没有把应有的注意力放到“能力文化”上，有可能会昙花一现，怦然倒下，成为新闻争相报导的素材，成为商学院的反面教学案例。
②V2.2模式
有一类公司经过了第一层次的成功后，选择了一条不一样的路线，更注重人才、团队、文化的建设，也可以帮助公司走向第二层次的成功，即V2.2模式。
这种公司的风格，是一号位（偏精神领袖）带着企业的员工努力工作，企业的员工又非常热爱企业，甚至会把一号位当成“教主”一般看待。
这样的企业感召员工的是：人在做、天在看，我们努力干就行了，上天不会亏待我们的。不太在“目标战略”上做过多的探索和创新，沿着自己既定的路线往前走。
这种公司的特点是在发展上对一号位、高管和老员工的依赖非常严重，老团队成员之间的凝聚力很强，但是外部的职业经理人很难融入，公司基本上是通过人情化的方式在运作，缺少模式的创新和打磨，可能会慢慢的腐化和衰亡。
③V2.3模式
还有一些公司两手抓，不仅在“目标战略”上做得不错，在“能力文化”上也重视积累，还注重通过一些基本的流程和机制，将“目标战略”和“能力文化”有机的匹配起来。这类公司在行业内是可以取得一席之地的，创始人既在战略上高瞻远瞩，又是人员的精神领袖，这种企业的创始人很有可能成为领一时风骚的行业人物。
随着规模和复杂性的增加，外部环境带来挑战性的提高，公司如果不把“目标战略”和“能力文化”的匹配咬合加强，可能会导致组织效率的下降。在深度竞争的情况下，这些公司可能走不到比较靠前的位置。
3.第三层次的成败，根源在系统。
此阶段适用于行业充分竞争的时期，或者大规模的组织，或者对于产品服务功能性、安全性要求比较严苛的行业或者阶段。
这个层次的组织，具备一流的战略能力，同时又具备一流的组织执行力。
公司在这个阶段当中应对“环境”的变化，调适性地生成“目标战略”，同时又通过“系统”结构性的、稳定的输出相应的“能力文化”，赢得想要的“结果”。
真正优秀的、值钱的组织，很多行业领导者实际上都已经做到了这一步。
不仅有人才，更有人才管理的能力，形成人才辈出、良将如云的人才系统；同时还有穿透闭环、力出一孔的任务协同系统，确保持续的成本领先，持续高效运营；同时还有上下同欲，内外自洽的文化管理系统，可以让墙上的价值观落到手上，走到心里去。这些组织管理系统，是公司真正持续性的竞争力来源。
二、如何打造有竞争力的高管团队？
1.组织要进化，高管团队得先进化
谁在推动组织的进化，从V模型的第一层次到第二层次到第三层次？
不是HR，也不是一号位一个人，而是一号位领导的高管团队。
推动组织进化，高管团队也要进化。
在不同的发展阶段，高管团队的组成也是不一样的。
在V1层次，往往是一号位和3F（Family/Friend/Fool）的组合，是领导者-追随者模式。交通靠吼、沟通靠走，眼皮底下干活，是“人盯人”模式。
到了V2层次，事情就会多了起来，一号位不可能所有事情都事必躬亲的去解决。
这时候高管团队中出现一批自带战略体系独当一面的操盘者，他们去建立简单有效的流程机制，带领团队取得阶段性的胜利。这时候就变成了“人盯人”模式：一号位盯高管，高管盯员工。
到了V3层次，“人盯人”的模式开始无法解决规模化发展的问题。
不能必须指望一号位和高管团队全都成为空中飞人，全国各地到处跑，一年天持续战斗在一线。
这时候高管团队中必须有一批系统构建者，构建穿透闭环的任务协同系统，构建良将如潮、人才辈出的人员管理系统，以及上下同欲、内外自洽的文化管理系统。
要注意的是，不仅仅需要系统构建者，还需要变革者。因为要带领团队从原来人盯人的惯性中挣脱出来，变成人盯系统，系统盯人的模式。
变革的难度是很大的，新高管的引入，可能会和老高管产生一些矛盾。
比如老高管可能会觉得新来的高管只会做PPT，善于向老板汇报；江山是我们老人打出来的，胜利果实却被新来的高管攫取。新来的高管可能会觉得原来的高管都是泥腿子出身，行动力虽强，但只会自己蛮干，基本逻辑都说不清楚，也不能总结沉淀。
这就出现了两类不同气质的高管互相看不上的状态，这时候一号位要花很多的精力去把两股不同风格的高管捏合起来，才能帮助公司走向新的台阶，实现真正的变革。
2.“真”高管团队，四层含义
能够带领公司实现组织进化的高管团队，才是有竞争力的高管团队，才是“真高管团队”。
真高管团队的“真”字包括了四个含义。
第一个是“真”才实学。现在是一个充满机遇的时代，很多创业公司的高管是被机遇推到高管位置上的，能力上未必和职位匹配。
第二个是“真”情实感。高管在高管团队内、在公司内投入真情实感，不是职场套路，不是逢场作戏。
第三个是追求“真”理。思考和解决问题的时候，不能是高管个人之间的义气之争，权力之争，这都是内卷，我们说的追求真理是在探寻解决方案的时候，要看到外部竞争、客户价值、长期利益，这些是真理。
第四个是“真”第一团队。很多公司高管团队是最不像团队的一个团队，因为高管个人能力很强，独当一面，很多时候在做事的时候未必需要其他高管的过多协作，自己带领一个团队作战。
这时候高管很容易把自己下辖的团队下意识的当做自己的第一团队，并没有把创始人或者一号位领衔的团队当做自己的第一团队。他在自己下辖的团队中是很舒服的，他说了算，他统筹资源调度，成就感更高。如果没有人用场景捏合这个第一团队，公司的竞争力会受到影响。
3.打造真高管团队，从七大要素发力
高管团队的进化有什么方法？首席组织官有一个打造真高管团队模型。
这个模型里面有七个要素：一号位、外部适应性、真高管、使命愿景价值观、场域、共同语言、复杂关系。
①一号位
一号位是高管团队重要的一员，而不独立于高管团队之外。
我也理解很多人把一号位放在高管团队之外，因为他觉得影响不了一号位，一号位很多东西也改变不了，他在找解决方案的时候不会从一号位身上找解决方案。
事实上，如果一号位改变一点，整个高管团队的改变是很大的，这反而是一个高杠杆的点。尤其在处于创始人时代的民营企业，一号位对高管团队的影响更大。
我们在做评估的时候发现，一些公司的一号位在“慧眼识人/关系能力”子要素得分偏低。
结合前面说的V模型，在组织进化的过程中，一号位的人才审美是需要进化的。
如果一号位自己没有这个意识，还是用第一层次的人才审美，总会找好的追随者，这种人才审美是不可能获得第二层次的成功。同样道理，只有第二层次的人才审美也不能获得第三层次的成功。
人才审美有没有跃迁，公司是没有办法往前进化的。企业要做好、做强、做长，要不断寻找能够帮助公司夺取下一个阶段胜利的领导者，而不只是乖乖听话的追随者。
有了人才审美迭代，能不能把高能级人才吸引过来，和他建立深度工作关系？这也非常考验一号位。如果一号位把高管当成技能包、工具人，可能就吸引不到真正的高能级的人才。如果一号位视人为人，人既是工具也是目的，他把对方看做是一个完整的人，看做是有情绪的，也是有成就感、归属感需求的人，一号位才能和高能级人才建立深度的工作关系。
②外部适应性
高管平时工作的导向是以一号位为中心，还是以客户价值和外部竞争为出发点，这是差异很大的。牵引我们决策的应该是客户价值和外部竞争，而不是内部权力之争，个人义气之争。做决策要向外看，以客户为中心，而不是以一号位为中心，以领导为中心。
再回到我们之前说的V模型，第一个要素叫“环境”，我们希望高管团队在谈组织问题的时候，起点并不是“目标战略”。“目标战略”之外首先是“环境”，有外部环境，有内部环境。包括了宏观环境，产业和竞争，市场与客户。如果在这一方面没有对齐就谈其他问题，很容易产生分歧。
另外，一团和气的高管团队，就离落后和出局不远了，那种表面的和谐是不能带来竞争力的。真正有竞争力的高管团队，张力是常态，吵架很正常；当然我再强调一点，我们说的吵架不是人身攻击，更多的是争论，是深度讨论。最终基于外部适应性的考虑，大家彼此让步，达成共识。
外部适应性引领着整个高管团队，甚至是牵引一号位，我们到底以什么作为整个公司和整个高管团队成败的考量，不是自嗨，而是能够在外部竞争当中取胜，能够适应外部环境变化，能够持续的获得一个个阶段性的胜利。
③共同语言
你如果去看很多外企高管团队，由于公司已经成立多年了，做什么事都有套路。谈战略有战略框架，谈组织问题有组织框架，谈绩效评估有绩效评估的共同语言……
中国民营企业高管团队，每次谈一个事情的时候，都跟第一次谈一样，这次用一个框架，下次又换一个模型。有模型框架还算不错，很多时候没有框架，信马由缰，自由发挥，这会影响高管团队的有效性。
外部空降高管，也是无所适从。他会发现到了新的环境当中，高管团队谈事情的时候，每个人的套路和自己的套路也是不一样的。
高管团队的共同语言，就是“高管团队要有思想纪律性”。什么意思呢？有的高管团队中每个人都挺牛的，都是智商的人，但是因为没有思想纪律性，没有共同的语言和框架，他们讨论一些复杂问题的时候，每个人用自己的套路解决问题，集体智商会降到90。很难达成一致，没有办法形成有效决策。
反过来看有一些公司高管团队没有那么鲜亮的个人，他们个人智商水平也许在左右，但是每个人都愿意做出让步，愿意用一个共同的相对最优解的思维框架去解决问题，不但高效，还将集体智商变成了。
刚才讲了“一号位”、“外部适应性”和“共同语言”三个要素，还有一些其它要素再简单说几句。
④使命愿景价值观
让高管团队成为事业共同体、利益共同体、命运共同体。
⑤场域
场域就是团队氛围，好的场域能让好的决策产生，能滋养高管，让高管的能力和能量得到提高，就是我们所谓的“天地之大德曰生”。
⑥复杂关系
有一些公司高管团队当中有“不可讨论之事”和“不可辞退之人”，这种状态很容易造成高管团队成员之间的隔阂。公司发展早期3F（Family/Friend/Fool）是“财富”，随着组织进化，如果不注意3F可能会变成复杂关系的“包袱”，一号位的决策自由度极度下降。
三、高管团队，如何保持外部视角？
在公司发展初期，高管团队还都很有血性，还都充满斗志和激情，对外部竞争时刻保持警觉。但是，随着公司发展，原有高管变成元老了，本来希望“家有一老，一宝”，但“元老院”不小心可能变成“养老院”，元老们没有持续保持紧迫感和竞争意识，不去
