来源：中国企业家俱乐部作者
宁高宁（中国企业家俱乐部理事、中国中化董事长）来源
中国中化（ID：sinochemholdings）本文为宁高宁在中国化工总部团队建设研讨会上的讲话大家下午好！在接下来两天多的时间，我们将利用团队学习法召开一场研讨会。这是中国中化成立后的第一次团队学习，也是通过导入、研讨、反思、总结、提炼，最后形成共识的一种方式。我先做一个导入式讲话，把我这段时间的思考、党组的相关讨论、以及大家的一些想法做了综合，一共二十条。1一切过往皆为序章，今天是新的开始两化重组和中国中化成立，这不是结束，也不是开始，而是一个开始的结束。Itsnottheend,itsnotthebeginning.Itstheendofbeginning.序幕拉开，正式开始。2使命和任务从战略定位、资产现状、未来发展、挑战机会来看，我们现在面临的形势令人激动，使命高尚但同时具有挑战性。我们需要回答一个问题：中国最好的化工企业、世界领先的中国化工企业、能引领中国化工行业进步的企业是谁？对于这个问题，今天的我们要很有决心，五年后要心里有数，十年后这个问题就有答案了，今天，就是我们的起点。3重塑组织力量所有鼓舞人心的语言和计划，一定要靠组织的落实和推动。我们是否可以塑造一个坚强有力、引领驱动的组织？这是一切工作的开始。集团这个组织会变成什么样？它是未来发展的动力还是阻力？它是活力的来源还是官僚的、造成阻碍的机构？作为个体，每个人生来不同，我们尊重每个人的风格、态度和看问题的方式。但当把个人放到一个组织里时，这个组织的文化、特点、性格是可以被塑造的，会形成属于这个组织的文化。今天，我们希望中国中化各职能部门首先要在新的形势下优化重塑自己的组织，变得更有活力、更有效率、更有系统，上面有使命，下面有动力。4建立文化根基组织塑造的效力会长期持续。如果一个组织做了一个很成功的投资，这件事的影响很快就会过去；但如果塑造了一种文化、一个系统，这种根基影响则会持续很长时间。人员不断更替，公司不断发展，但一些深入人心的东西仍会留存下来，我希望今天的我们能够打造出这样的根基。公司有自我清理的能力，人心是向善向好的，组织是向高效、向增长的。司歌等看起来表面的形式慢慢融入到公司，让公司变得有朝气、有活力，就逐渐塑造出公司文化。今天就是建立根基的开始。5建立公司文化理念的逻辑框架让组织产生信仰和合力要有一个逻辑框架。当我们谈一个组织的时候，首先要从个人开始，先不谈奉献、不谈崇高，只谈个人需求，就是你这辈子想怎么生活、想做什么，这不代表我们狭隘，而是因为目标是有层次的。个人想要实现自己的需求，就一定要进入一个社会组织。个人需求伴随组织目标的实现而逐步达成，自身也会变得越来越高尚，因为组织是有使命、信念和信仰的。再往下走，组织有目标、有任务、有战略；要实现目标，就得有资源、有组织、有执行；执行就有过程，有评价、有结果，有反思；最后再回头看，有没有达到个人需求和目标。这是一套完整的逻辑，既达到了个人目标，也达到了组织目标和社会目标。团队是一个生命体，是浑然天成一体的。我们强调物质和精神的结合与相互作用，也强调企业使命、愿景和个人目标的相互作用，以及执行、反思、最终结果和最初出发点的相互作用。6丰富组织管理的各个体系逻辑在组织里，逻辑是成体系的。理念、信仰、使命的逻辑，目标定位、战略的逻辑，还有很多工具的逻辑，比如6S管理体系、四要素管理等。我们不断在体系中丰富自己，丰富工作方式方法。7以终为始的思维方式在讨论事情的时候，我们经常会跳进具体问题里爬不出来。一些关联事项、前提条件、达成目标的方式方法等，往往在考虑具体问题时被忽略。我们要用以终为始的方法，从三个角度来看问题：一是要清楚我们今天所处的时代、所在的这家公司迎来的重大战略机遇，这是我们讨论问题的前提；第二，公司大的共同目标；第三，将问题与行业规律、规则和方法相联系，跳出具体问题。8团队智慧我们召开这次会议是为了寻求群策群力的智慧，让大家畅所欲言、提出问题、发表看法、凝聚智慧。希望这个会能形成有共识性、决策性的成果，最后形成一个可执行、可落实、未来能够在很长时间内给我们整个工作方式和思维方法构建框架的结果。9谈使命永远不过时中国中化刚成立几个月，我们要从非常基本的层面去思考，比如我们的使命是什么，谈使命永远不会过时，重温也好、优化也好，改进也好，我们的使命是什么始终是最重要的，这关乎我们的初心。不仅是使命，还有理念、战略定位、目标愿景、组织架构等，这些都是基本的但至关重要的思考。10控股架构的基本原则中国中化成立后成为一家控股公司。控股公司用什么方式来管理，是战略管控型还是运营管控型？由此也会决定总部各职能部门如何定位自己、作用有多大。11大业务、小总部的原则和目标对于大业务、小总部，不是说人少就是小总部，是管理方式的问题。集团总部除了给业务发展提供更好的、更赋能的环境外，没有其他任务，评价我们的工作就是看能在多大程度上助力公司使命的完成。当然，评价工作还有很多原则，比如价值创造原则、专业原则、积极调研提供建议的原则，还有管理程度和方式原则，业务协同原则、扁平化原则等。战略前瞻、专业洞察、担当作为、变革创新、激发团队等原则，也是下一步集团总部必须提高的素质。12职能部门要问自己的问题请大家问自己几个问题：集团整体的哪项进步是由我这个部门推动、驱动的？哪项业务的发展由我这个部门引领、提出的？哪些方面因为我这个部门没有做好而造成集团没有做好？不管是战略、协同、创新、风险、改革、品牌、财务、评价、激励、6S管理、对标等等，要从全局综合考虑，集团应该管什么、怎么管，大家可以讨论，这是对公司架构的回顾、反思和重新定义。13集团总部要打造学习型组织学习型组织是不断反思、不断对照、不断提升、不断思考新问题、不断接受新观念、不断求得进步的组织。如果一家公司按照既有业务走了许多年，战略能力降低了，发展势头变弱了，谁来提出这些问题？这是领导的职能、总部的职能、还是每个事业部、专业公司的职能？我们走到今天，大部分的战略是由业务公司在推动。但我们今天面对新公司，就要靠学习型组织，面对新形势，要对现实世界保持极度敏感和快速反应的前瞻性思维。特别是在化工这类技术进步比较快的行业更是这样。集团总部应当是一个学习型组织，专业、谦虚、合作、友善、高效、服务，我们通过对自身使命、目标的充分理解，最终达到这样的境界。14业务整合的十六条原则集团总部的未来定位一定要和业务整合的情况相匹配。业务公司的结构、定位、管理方式不同，必然会带来总部定位的不同。希望在业务整合完成后，总部职能部门发挥更大作用。开展业务整合主要有十六条原则。一是符合党中央、国务院、国资委对公司的定位和要求，聚焦战略目标、主业；二是创新发展、高质量发展、提高技术能力的原则。加大创新投入力度，不向规模、短期盈利等目标妥协；三是HSE或ESG（Environment,SocialandGovernance）原则。
