新员工流失是一个恒古不变的话题，俗话说铁打的营盘流水的兵。不仅体现在很多的销售岗位，更加明显的则是刚入职的新员工！我的“大神”领导曾经刘老师刚进入管理岗位的时候，有一位过去在三星就职的“大神级”领导能力很强。刚进入管理岗位的我，经常会有些丢三落四的错误，这位大神领导总会用一句话责备“你就是不想把这件事情做好”。想当年那个郁闷，到现在都还能清晰地感受到。两次“复盘”的收获第一波“复盘”：几年后，已对管理初窥门径的我再想起当年大神领导对我的批评。细细的去回忆过去犯过的错误，发现确实如大神领导说的一样，如果自己真的再用心一点，确实不会犯那些低级的错误。突然觉得大神领导能够洞穿世情本质。敬佩之意油然而生！好的东西自然要学习传承，于是刘老师开始用这样的方式去管理自己的团队。可最后发现，几乎没有人像我一样去理解。反而团队内部因为觉得自己的努力得不到刘老师的不认可，造成了不少苗子的流失。向大佬学习，总会有所得第二波“复盘”：又过了几年回想起来这些事情，才发现。那位大神领导在刘老师身上的成功并非是当下的成功，而是未来的成功。我领悟到她的管理精髓也是在几年之后。并且是基于像刘老师一样对未来目标很明确的人（情不自禁的自我表扬一番，请各位收起自己的鸡蛋，读完再扔）那么回到当时刘老师自己身上，其实也有很强的负面情绪。整体的状态也并非因为那句话而提升，甚至有些气馁，也萌生了一丝放弃的念头。以己度人是员工最大的杀手经过这一来一回差不多十年的两次反思，刘老师明白我们对待团队员工的时候，切忌用自己的能力与水平，去评估他做事情的好坏和方式。因为现在你在领导他就已经证明了他在某些方面的确不如你。你能做好的事情，很有可能他确实做不好！而我们最惯用的批评方式：这么简单的事情，我就不明白为什么你做不好！可能确实他就是真的做不好，而且如果你的职业生涯、受教育程度、社会经历都和他相同的时候，可能你也做不好。那么你这样的批评就是没有道理的！和氏璧就是照亮管理的一面镜子和氏璧有很多文献记载着它的美丽。但是当它还是一块原石的时候。你去责怪为什么没有书上说的光泽……是不是有点强人所难呢？如果你因此而丢掉这块玉石，是不是会感觉到自己错过了一个亿呢？相信这件事大家都能想明白。而我们很多员工也许就是一块还没有被打磨过的和氏璧玉石，你不能用已经打磨好的和氏璧的标准去判断他。新员工为什么会流失？多数时候都是因为觉得无法胜任公司的岗位，无法达到公司的要求。刘老师在这里想问一问很多团队的管理人员，当人力资源部把新员工交给你的时候，你部门有没有一套按照新员工的能力来设计的学习模型呢？你的新员工流失率如何？有一个通讯门店的店长在向刘老师抱怨，现在的新员工一点都不稳定。大多数试岗几天就不干，极少新员工愿意留下来。后来刘老师专门到门店上观察了这位店长如何带新员工的：第1天：掌握运营商的资费标准第2天：了解手机品牌及产品价格第3-7天：掌握一部分手机的功能参数这就是新员工看到的工作方向OMG！这哪里是一个新员工的试岗培训计划，这分明是一个行业熟手的考核标准吧。一个运营商，少说7-8种资费标准，一个非行业的新员工，可能连移动、电信、联通都分辨不了，可能连本地分钟数和全国接听免费都搞不清楚。你让他一天内掌握所有的资费标准？刘老师告诉这个店长，你的这个不叫新员工学习计划，应该叫作“赶走所有新员工计划”如何通过有效的新员工训练计划留下好苗子新员工的学习计划该怎么定？当你不要站在你现在的位置，而是把自己放在他的过往经历、学习背景下就能找到有效的方法：把每个目标再分解，从在他的工作现场发生频次最高的事件进行学习。如：掌握运营商的资费标准，拆分为运营商的每一个单独资费进行学习；一次只学习一个内容，针对你拆分出来的学习内容，在没掌握好之前，就重复学习这一个；学会的标准：是在这个单一的内容上，新员工基本具备和老员工一样的水平。如：学习了一个运营商的资费，那么也许其他档次的资费他一窍不通，对于手机产品一窍不通，这不重要。如果客户要了解这个资费，你让他给客户讲解，他讲出来的效果和其他老员工一样，那么就可以进入下一个学习目标了；1.01的次方=37.8这位店长将这个方法在门店推行后，发现新员工留存率明显提升。刘老师再带着店长和新员工沟通时候，我们发现他们的变化：自信：因为被拆分后的目标单一，易学易掌握。并且不需要受其他目标干扰，新员工很快在这个“单一”的层面上能达到老员工的水平。他们觉得既然这个事情可以，假以时日他们所有的工作都能达到甚至超越老员工；主动：用户永远不会问一个单一的问题，他们虽然对某一个问题了熟于心。但是总会被用户的其他问题难住，所以也激发了他们想去掌握下一个问题的积极性；如果你的团队也面临新员工留存率低的问题，不如试试刘老师的方法。有效的记得
