身为管理者的你,最近工作还顺利吗?
我的闺蜜小玲最近可是忙得焦头烂额,小玲在一家互联网企业做招聘,业务能力突出,年前刚被提拔为HR主管,底下有4个人。按理说,升职是件高兴的事,可是小玲最近却总是叹气,跟我吐槽,“小A刚毕业,没有一点实操经验;小B做事粗心大意,老指望我给他擦屁股;我这一天到晚,要招聘、培训、跑社保局,还要开会写总结,忙得连喝水的时间都没有!”
“还是做回我的招聘专员好,做管理者太累了!”末了,小玲感叹道。
你是否有跟小玲一样的困扰呢?工作量太大,下属又不给力。是你不适合当管理者吗?不,其实是你的领导力出了问题。
“樊登读书会”发起人樊登博士在《可复制的领导力》一书中,专门提出了解决领导力难题的方法。
01为什么我每天忙得像个旋转的陀螺?
没当管理者的时候,只要做好自己份内的事就行,可是当了管理者以后,感觉什么工作都是我的,升职加薪的那点钱,还远远赶不上我的超额付出。
为什么当了管理者以后,你会发现工作内容剧增,忙得一点私人时间都没有了呢?
1.凡事亲力亲为,非得自己过一遍,才放心交付
现实生活中,我们见过很多这样的管理者,在员工中口碑还不错。他们往往白手起家,敬业勤奋,公司在步入正轨后,发现忙不过来了,那就招人分担自己的工作吧,但是得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌。
这样做有一定的好处,比如少招人可以节省成本、保证工作的质量,但是坏处也是显而易见的,员工没有经过磨炼,必然不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
就拿足球队来打个比方:你是前锋,觉得后防太烂,就老帮后卫防守;觉得中场组织不行,就老帮中场组织拿球。可是当球队需要往前传球、破门得分时,却找不到你这个前锋的影子,那球队还能赢球吗?
樊登在书里提到他自己的亲身经历:他从央视离职后,创办过一本叫做《管理学家》的杂志。有一次,他带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作,谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟他说:“我不干了!你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”
那时,樊登还觉得这个市场总监太矫情了,但到后来才意识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。
2.害怕“两头不是人”,又怕“教会徒弟,饿死师傅”
管理者最常见的心态就是认为自己是“三明治里的夹心”,上面有老板,下面有员工,自己夹在中间,两头不落好,老受“夹板气”。管得太松了,员工完不成任务,老板会怪罪;管得太紧了,员工觉得你不近人情,不体谅下属,大不了他就辞职走人,到头来工作压力还是落在你身上。
每天辛辛苦苦地为这个着想,为那个着想,最后落得两头不讨好。管理者的心里感到十分委屈。
同时,你又害怕“教会徒弟,饿死师傅”,不肯下功夫培养员工,团队成员得不到进步。在老板眼里,你依然是那个业务能力最优秀的人,但你带领的整个团队却是稀松平常。
就像我们熟悉的木桶理论:一只水桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
哪怕你的业务能力再出类拔萃,不能让团队其他的人的水平提升上来,也是无用。
3.管理者充当“消防队员”,疲于应付“火情”
很多管理者能够认识到,工作需要通过别人来完成。但实际上,他经常充当“消防队员”的角色,一旦有“火情”冒头,自己一马当先就冲上去了。
管理者总是忙于应对眼前的各种“火情”,团队缺乏全局意识,或者即便有这样的意识,也没有时间,最终错失了很多机会。
就像我开头故事里提到的闺蜜小玲,HR几大模块,她最擅长的就是招聘,因此只要有高级别的岗位或者急招的需求,总要她出马搞定。我问她,为什么连跑社保局、新员工入职培训这种基础的事情,也要你来做?她总是能给我一堆诸如“系统故障”“讲师不足”之类的理由。
作为团队管理者,我们需要跳出这种“瞎忙”的怪圈,我们的时间要用在全局规划、解决根本问题上,“好钢要用在刀刃上”。管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题,将自己从“瞎忙”中拯救出来。
02学会这三招,教你从“疲于奔命”中解脱出来
找到了“忙”的原因,接下里,让我们跟着《可复制的领导力》这本书一起,学习从何从“疲于奔命”中解脱出来。
1.学会授权,别怕员工犯错误
有句话说得好,“将军应该站在指挥部,而不是冲上前线。”道理很简单,大多数管理者也都明白,但为什么还有许多人“乐此不疲”?我想最主要的原因是,管理者不允许事情出差错。
与员工相比,管理者显然有更加丰富的经验,他们相信自己能够将事情做得更好。于是他们怀疑员工的能力,认为员工做事情拖沓,不合自己心意,与其到后来还要自己修补,不如一开始自己就接手。
任何一个团队的管理者都要明白,想要让团队获得持续健康的发展,必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错,任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得,不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷,不知道如何改进。如果无法获得成长的空间和机会,也就没有意愿去承担属于自己的责任、独当一面。
樊登读书会在一些活动中也遇到过类似的问题,作者的处理方式就是“不说”。
比如有一次,读书会有一个小组在陕西做了一个客户活动,当时反馈不太好,很多客户对我们很有意见。陕西分会的会长也建议我跟小组的成员分析下问题所在,找到解决问题的方法,避免客户的不满。我对他说:“我知道他们活动有问题,但是我不能说。为什么呢?我们更应该看到的是他们小组在组织活动时的工作热情。经验欠缺可以日后慢慢积累,但是工作热情是非常宝贵的东西,一旦受到打击,很长时间内都难以弥补。如果因为小组出现一些小小的问题,我就开会说他们,那他们以后再组织活动时就放不开手脚,可能就觉得自己的组织能力不行,以后再遇到类似的活动就不敢放胆去做了。”实际上,我也是这样做的。后来我在上海与这个小组碰面时,表扬了其中一个小组成员:“你的活动做得很好,很及时,能力越来越强了。”他回答道:“其实我知道客户的反馈不太好,我下次一定准备得更加充分,将活动做得更好。”他的回答也说明:这次客户活动做得不好,小组成员是有感觉的,是有想法的。他们并不需要别人来告诉他们这次活动的效果不好。这反而会增加他们的工作压力。我鼓励他们,是因为相信他们都很优秀,能够对自己的工作负责到底。
2.明确管理者的角色定位
每个公司规模不同,管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲,管理者在团队中有三种角色定位:下层执行者,中层管理者,上层领导者。
(1)下层执行:使命必达
初级管理者以执行为重,无论遇到什么情况,都要保证最后的结果。
(2)中层管理:面面俱到
中层管理者是整个团队的“大管家”,负责团队中的大小事物。比如,传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等,林林总总,不一而足。从这个角度说,一个优秀的中层管理者需要具备“面面俱到”的管理才能,以及认真负责的工作态度。有人说这需要具备极强的天赋,否则难以应付纷繁复杂的各种事宜,但是实际情况并非如此。
(3)高层领导:营造氛围
一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的问题是:做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
3.把时间用在关键要务上——高效GTD工作法
美国非常流行一种高效工作方法——GTD(GettingThingsDone,把事情做完)。GTD的核心理念是必须记录下来要做的事,然后整理安排并让自己一一执行,大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤。
(1)收集
将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。待办事宜的存在形式可以是实物性质的文件夹、资料夹和纸张等,也可以是以数字形式存在的日程表。这一步的关键在于,将所有未来可能面临的任务全部记录下来。
(2)整理
将进入“待办事宜”的事项进行分类处理,定时清空。一般来讲,类型分为“可以立即完成”与“不可立即完成”两类。对于可以立即完成的事项立即处理,清空任务。对于不能立即完成的事项则进入下一步组织环节。对于一些参考资料类的信息,可以对其进行标记后分类存放。
(3)组织
组织是GTD中最核心的规划步骤,需要管理者综合考虑各方面因素,制订出相应的计划。行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单三部分。
①行动清单,是指下一步具体的行动。如果下一步包含多个步骤,则需要细化成更为具体的工作,比如地点和时间等。这样管理者就会了解应该做的工作。
②等待清单,是指委派别人去做的工作。
③未来清单,是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。
(4)回顾
回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤,确保GTD系统的正常运作,并保证下周计划正常进行。
(5)执行
按照清单开始行动。
GTD的做法实际上是通过工具来防止“瞎忙”情况的出现。由于事先安排好了每段时间的任务并设置提醒,我们不会错过任何事情,也不会因为担心没时间做一件事而影响其他事情的正常推进。
03写在最后
《可复制的领导力》这本书的作者樊登,是“樊登读书会”的发起人,他用不到三年的时间,发展了将近万会员,分会遍布全球。他深耕于领导力研究多年,开创“可复制的领导力”课程,深受北大总裁班、清华MBA班、海尔、华为等单位和企业的欢迎。
此书还受到了陈春花(北京大学国家发展研究院教授)、傅盛(猎豹移动CEO)、马东(米未传媒创始人)、余建军(喜马拉雅FM联合创始人)、宗毅(芬尼克兹创始人)等众多大咖的联袂推荐。
正如作者在自序里说的,领导力就是工具包。一点儿都不神秘,就是怎么和人说话,怎么表扬人,怎么批评人,怎么布置工作,怎么开会,怎么创新……全都有工具,第一步,第二步,第三步。按照步骤做,时间一长,你就成为一个有领导力的人啦!
带团队,其实一点也不难。只要花上一杯星巴克的钱,就可以实现啦!
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