北京看白癜风效果最好专科 https://wapjbk.39.net/yiyuanzaixian/bjzkbdfyy/bdf/■文/周鸿祎奇虎公司创始人兼董事长
中国有句古话，叫做“铁打的营盘流水的兵”。
我相信，公司创业初期，当团队里有人离开时，肯定有不少创业者拿这句话来安慰自己。但我认为这句话有误导成分，容易让创业者把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅是当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，创业开始，最宝贵的资产不是创意（idea），更不是宏大的规划，创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七、八年就达不到目标;同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继。改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。所以，我认为，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于你是不是有一支优秀的团队。
建立一支优秀的团队，这是整个创业过程中必须面对的问题。如何建立一支优秀的团队，仁者见仁，智者见智，但我认为万变不离其宗，关键是把握三个要点：
第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队最终能够走向成功。相反，这样的团队一旦遭遇到挫折，就容易悲观、失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作分别在十年以上、八年以上、五年以上的到底有哪些同事。统计结果显示，在这一批人里，有我第一次创业时开始就跟着我一起打拼的；有的在方正时是同事，有的在我后来做的时候加入进来，还有的是加入到我在雅虎时的团队，中间离开几年，后来又加入到来的。
看了这个名单，我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大块吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下来。
第二，财散人聚，公司要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是，我一定要替员工考虑财务问题。
在今天这样的社会，谁都不能免俗，就算是一个理想主义者，也要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事儿。对于这些愿意跟着企业去打拼的人，不能光在嘴巴上对他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，公司也没什么未来了。
正因为这样，从一开始就做了员工持股计划，员工最初持股比例达到40%，经过几轮稀释后在上市前降低到22%。即使如此，这个比例在今天的互联网公司中仍算是最高的。我认为，用西方证明是有效的股权期权制度，把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。企业在成长过程中，肯定会遇到走弯路、遭遇挫折的情形。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，企业在不同的发展阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。我从来没有见到过一个团队一成不变就能走向成功，即使桃园三结义的刘关张，打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。新老交替，最好的解决方式，我认为还是通过激励制度。
在公司，老员工技术能力强，做事风格踏实、不骄不躁，是新人的榜样。他们即使不是管理层，走的是技术专家路线，也受新人的尊重。对新人来说，他们也不是单纯的打工者。按照常青树计划，每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。维持5%的比例，就意味着需要稀释其他投资人的比例。但我对投资人说，设计这样一个蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。
其实，美国着名心理学家马斯洛已经讲得很明白了，人的需求是分层次的，人在不同阶段有不同阶段的需求，西方企业的各种激励制度和管理方式都建立在对人性的理解上。所以，我在这里讲建团队、制订激励机制、完成新老交替，以这种方式建立“铁打的营盘”，其实也并不新鲜。在此，我建议创业者们要多读、多看，不违背人性，在建设公司团队方面自然就事半功倍。
收录于《管理与决策》年4月号
